Організація відділу продажів

1. Практика ефективної організації роботи відділу продажів
2. Хто ваш клієнт?
3. Скажи мені, хто твій продавець
4. навчання
5. Система і закономірність
6. Приладова панель
7. Систему контролю можна автоматизувати
8. Процес побудови системи продажів

Автор (и): Т. Рінк

Практика ефективної організації роботи відділу продажів

Посипати людей але війну не навченими - означає зраджувати їх
Конфуцій

Тетяна Рінк,
керівник напряму «Управління продажами» український офіс ГК «ІНТАЛЄВ»

Хто ваш клієнт?

Підприємство «Л-Текс» займається продажем офісної техніки і витратних матеріалів. До недавнього часу справи в компанії йшли успішно, і деякі коливання в обсягах збуту не приносили особливих незручностей. Однак намітилися негативні тенденції: обсяги реалізації почали різко знижуватися. Продажі в кожному місяці були непередбачувані: то росли, то падали з незрозумілих причин. Спроби власника з'ясувати, чому так відбувається, закінчувалися відповіддю менеджменту: «Криза на вулиці, ось обсяги і скачуть». Але, одним тільки кризою не можна пояснювати нестабільність збуту. Керівництво поставило собі за питаннями: як, і з ким працюють їхні менеджери; як оцінити, чи якісно ведеться робота, або співробітники недопрацьовують; який обсяг продажів є обґрунтованим, а який - напрацьований «за щасливим збігом обставин»; як це «збіг обставин» зробити керованим і передбачуваним і т. д. Схожі ситуації найчастіше зустрічаються в компаніях, що працюють на ринку В2В, або в сферах бізнесу, де дуже тісний зв'язок «клієнт - менеджер».

Стикаючись з ситуацією, подібної до цієї, в першу чергу, необхідно провести ревізію діяльності в області продажів. Зокрема, з якими клієнтами ви працюєте (сегментація клієнтської бази), яку їх потреба ви задовольняєте (споживча цінність клієнта), і чому дані клієнти купують товар саме у вас (конкурентні переваги).

Сегментуємо клієнтську базу, підприємство «Л-Текс» розділило клієнтів на дві групи: продавці (В2В) і кінцеві споживачі (В2С). Відділи продажів були також розділені: менеджери по роботі з ринком В2В і, відповідно, В2С. Ми запропонували детальніше розглянути тих, хто входить до групи В2В. Виявилося, що зазначених клієнтів можна також розбити на групи, робота з якими принципово відрізнялася. Сегментування провели за принципом «Цінність-лояльність». Матриця для сегментування клієнтів виглядала так, як представлено на рис. 1.

? Досвід комплексної перебудови системи продажів в секторі B2B

У 1-у групу потрапили клієнти, які практично не приносили прибуток, але вимагали до себе відволікання ресурсу менеджерів, як і найбільш дохідні групи клієнтів. За 1-ої групи була прийнята стратегія роботи «Припинення відносин», яка дозволяє вивільнити менеджерів, для роботи з більш дохідними групами.

До 2-ї групи потрапили клієнти, які співпрацюють тривалий час, чиє ставлення до компанії лояльне, але принесений ними фінрезультат не задовольняє. По даній групі була обрана стратегія «Активізація клієнтів», а саме, менеджер повинен був глибше вивчати потреби клієнтів і на цій підставі пропонувати їм додаткові товари і послуги, які вони готові споживати.

У 3-ї групи включили клієнтів, чиї обсяги закупівель були значними, але регулярними, а відсутність прихильності (лояльності) до підприємства не дозволяло отримувати максимальний результат. Для роботи із зазначеною групою була обрана тактика «Утримання клієнтів» за рахунок різних методів і стимулів, а також розроблена певна програма лояльності.

Четверту групу (найбільш важливу) склали клієнти, у яких обсяги закупівель і ступінь лояльності до компанії були високими. У роботі з 4-ої групою була складена мета - підтримка відповідного рівня відносин, подальший розвиток клієнта і отримання за його рахунок нових клієнтів (рекомендації і «сарафанне радіо»).

Таким чином, завдяки поділу покупців на групи підприємство може:

• чітко розуміти свою конкурентну перевагу. Наприклад, раніше вважалося, що основною конкурентною перевагою є широкий асортимент пропонованих товарів, але після детального розбору, виявилося, що у всіх конкурентів перелік товарів приблизно однаковий. У той же час «Л-Текс», маючи гарну складську мережу, могла забезпечити свою присутність у всіх регіонах України, що значно скорочувало час і вартість доставки товару. Саме це конкурентна перевага і взяли за основу;
• сфокусуватися на споживчої цінності клієнтів з кожного сегмента. Наприклад, для клієнтів 4-ої групи важливо мати можливість швидкого вирішення питань з недопоставкой вантажу. Для таких клієнтів надали послугу «ВІП-Сервіс»;
• оптимізувати роботу співробітників департаменту продажів.

Скажи мені, хто твій продавець

Наступний етап в аудиті та оптимізації системи продажів - ревізія кількісного і якісного складів продає персоналу. Залежно від існуючого типу продажів або типу, який ви хотіли б реалізувати, потрібні різні люди, з різними навичками. Нараховуємо кілька типів продажів:

1. ми шукаємо клієнта - пошук і продажу на вихідному потоці;
2. клієнт шукає нас - продажу на вхідному потоці;
3. ми вже знайшли один одного - продажу по клієнтській базі.

Обраний тип продажу визначає відмінність в виконуваних функціях, навичках, уміннях, особистісні характеристики менеджерів. Наприклад, для типу «Ми шукаємо клієнта» потрібні співробітники з певним психотипом, яких сорок сьомий відмову за день не тільки не змусить скласти руки, а навпаки буде для них стимулом до подальшого пошуку клієнтів, такі люди повинні отримувати задоволення від самого процесу спілкування.

В ході проекту в одній з компаній, що займається виробництвом і монтажами вентиляційного обладнання, ми проводили аудит відділу продажів. Результати були наступними:

• при загальному штаті співробітників - 450 осіб, кількість менеджерів з продажу становило 23 особи, тобто 5%, що само по собі вже мало;
• склад менеджерів не змінювався протягом 8 років, методи роботи з клієнтами були практично незмінними. Процес навчання менеджерів нового типу продажів «Ми шукаємо клієнта» зайняв тривалий термін, так як тип даних співробітників був «заточений» під продаж по моделі «Клієнт шукає нас» (клієнт сам до нас звернувся, менеджер виставив рахунок, відвантажив товар). Змінити поведінку менеджерів, навчити їх чомусь новому виявилося вкрай складно;
• рекомендації за результатами аудиту - необхідно створити додатковий відділ - активних продажів, з новими людьми. Саме окремий, так як при цьому є ризик, що при донабором в існуючий відділ відбудеться затягування нових продавців в трясовину старого «болота».

навчання

Автор книги «Створення клієнтської бази: покрокове керівництво по перетворенню контактів в гроші» Кендра Лі (в колишньому фінспеціаліст IBM, а нині успішний спеціаліст з продажу) пише, що «... після всього лише чотиримісячних курсів з продажу, я вже летіла в Денвер для роботи...". Пощастило ж їй! Наприклад, у нас в країні практиці професії менеджера з продажу взагалі не вчать. Більш того, деякі керівники не хочуть вкладати гроші в розвиток відділу продажів, побоюючись, що навчений співробітник від них піде до конкурентів. А краще б боялися, що залишиться ... ненавчений. На наш погляд, для всебічного розвитку "продажників" необхідно включати напрямки, представлені в таблиці 1.

Блок знань і навичок

зміст

0 продукті компанії

Конкурентні переваги при роботі з продуктами компанії в різних сегментах

Ідеологія CRM

Принципи та підходи роботи в клієнтоорієнтованій компанії

Тренінги з активних продажів

Навчальний і польовий тренінги «Активні продажі. Переконання і аргументація »

Тренінги з особистісного росту навичок

1. Тайм менеджмент
2. Ораторське мистецтво
3. Внутрішня мотивація людини

Які результати дає системне навчання працівників з продажу:

1. підвищення рівня знань і кваліфікації менеджерів. Як наслідок, зростання числа результативних переговорів, збільшення коефіцієнта завершених угод;
2. залучення співробітників до процесу розвитку бізнесу. Відпрацювання навичок ефективної комунікації персоналу з метою успішної реалізації стратегії.

Система і закономірність

Наступним етапом в постановці системи продажів і переведення її в прозору і керовану категорію є регламентація процесів продажів. Регламенти - це правила роботи з клієнтами, типові документи і сценарії переговорів, нормативи. Регламенти потрібні, в першу чергу, для уніфікації процесу і технології продажу серед усіх менеджерів. Вам потрібен не «комунікативний, результативний, цілеспрямований» і т. Д. Менеджер, вам потрібно найкраща практика роботи, яку можна вкласти за 1-2 місяці в голову середнього «продажника». Саме «середнього рівня», тобто найбільш підходящого з того, що зумієте знайти.

При цьому процеси слід не просто описати і змусити по ним працювати менеджерів, необхідно мати реальний механізм управління даним процесом. Таким механізмом може виступати система показників роботи менеджера (KPI), заснована на певних функціях процесу.

? Ключові показники ефективності і система KPI

Зазначена система є ефективною ще й тому, що дає можливість виділяти важелі (фактори) впливу на результуючий показник, в нашому випадку - обсяг продажів.

Приладова панель

Припустимо, ви працюєте в сфері прямих продажів і хочете заробити 1 млн у. е. Як цього досягти? Перш за все, необхідно чітко дотримуватися циклу управління будь-якою системою (рис. 2).

1. Мета - 1000000 у. е. 2. План по досягненню мети. Розкладемо обсяг продажів на складові (рис. 3)

Отже, формула продажів буде мати вигляд рис. 4.

Тобто, для досягнення поставленої мети нам потрібно скласти план з виконання показників (таблиця 2).

нефінансові показники

Фінансові показники

Кількість потенційних клієнтів

Середня покупка одним клієнтом

Інтенсивність роботи менеджера

Якість роботи менеджера

Визначаємо, як, і в чому будемо вимірювати нефінансові показники. Наприклад, для оцінки показника «Інтенсивність роботи менеджера» встановлюємо план по: кількості контактів з новими клієнтами; проведення презентацій, зустрічей з клієнтами; переговорам з особами, що приймають рішення (ОПР), ит. д.

Така система дозволяє планувати діяльність на тривалий період. Особливо це важливо для бізнесів, де цикл прийняття рішення клієнтом тривалий -від 1 до 6 місяців (сфера нерухомості, продаж складного обладнання, консалтингові послуги тощо. Д.). Наприклад, якщо цикл переговорів становить 4 місяці, вже в липні можна говорити, який обсяг продажів буде в листопаді. Для цього використовується такий інструмент, як воронка продажів, зображений на рис. 5.

3. Виконання плану. Операційна діяльність протягом періоду. Залучення і пересування клієнтів по воронці продажів з використанням вироблених регламентів і технологій роботи.

4. Контроль за виконанням плану. На даному етапі має сенс контролювати не результуючий показник «Обсяг продажів», а фактори, що впливають на нього. Тобто, звіряємося з панеллю приладів (показниками) нашої системи - правильно чи йдемо по заданому курсу до досягнення плану.

Систему контролю можна автоматизувати

Програмних продуктів, які дозволяють це зробити, досить багато. Деякі з них навіть дають задіяти «принцип світлофорів», наприклад, якщо:

• фактичне значення показника відповідає плановому значенню, елементи таблиці з таким показником підсвічуються зеленим кольором;
• відхилення показника від плану знаходиться в допустимих межах - жовтим кольором;
• відхилення показника критично - осередки відображаються червоним кольором.

Механізм «світлофорів» дозволяє керівнику відразу візуально виділяти найпроблемніші ділянки в роботі менеджерів (рис 6).

Ці ж показники можна вивести у вигляді звичної для автомобілістів приладової панелі на робочий стіл керівника, як це показано на рис. 7

5. Коригування плану в разі відхилень. Виявлені на етапі контролю показники з критичним відхиленням від плану оперативно коригуються. Наприклад, якщо до 15 числа місяця менеджер не пропрацював половини поставленого плану по залученню потенційних клієнтів (1000: 2 = 500 клієнтів), для отримання планової цифри реальних клієнтів (100 клієнтів) йому необхідно посилити показник «Інтенсивність роботи менеджера». А це значить, що в день він повинен збільшити кількість дзвінків, проводяться презентацій, зустрічей з клієнтами, переговорів з Л ПР і т. Д. Тобто, ми «натискаємо на педалі», які дозволяють прискорити рух і досягти конкретної цифри - 1000000 у . е., в задані терміни.

Пропрацювавши все вищеописані рівні, ви можете приступати до автоматизації роботи відділу продажів. У систему перекладають: структуру інформації про клієнта, принципи сегментації, види контактів і сценарії взаємодії, бізнес-процеси, шаблони документів, контрольні показники, звіти і т. Д. Причому, ви можете вибрати будь-яку систему автоматизації (навіть Excel), хоча найбільш зручні в даному випадку системи CRM. Головне не те, яке це буде програмне забезпечення, а яку методологію ви покладете в основу системи.

? Як збільшити продажі та лояльність за допомогою CRM

Процес побудови системи продажів

Укрупнено процес побудови системи продажів можна розбити на рівні:

• стратегічний (споживча цінність, клієнтська стратегія);
• структурний (структура відділу продажів, система мотивації торгового персоналу);
• процесний (бізнес-процеси продажів, регламенти роботи);
• особисті навички;
• автоматизація (корпоративна інформаційна система).

На закінчення відзначимо, що 7-ий навик високоефективних людей, описаний Стівеном Р. Кові, звучить як «Заточуйте пилу». Така фраза закликає нас регулярно, послідовно, найрозумнішим і збалансованим способом будувати і розвивати системи і є основним в підході до побудови системи продажів.

Джерело: журнал «Управлінський облік і бюджетування» №8 (32) 2010

Дивіться також